Чим відрізняється рітейл-менеджмент в Україні та Казахстані?

0
307

Проблема плинності кадрів, робота в умовах пандемії, вікові особливості співробітників, робоче кредо. Ці питання ми обговорили з двома спеціалістами по управлінню персоналом у рітейлі – Тетяною Починок та Юрієм Голотюком.

І він, і вона народилися в Україні та працюють керівниками по роботі з персоналом у мережі супермаркетів. Ось тільки Юрій Голотюк вже 6 років живе у Казахстані та обіймає посаду регіонального директора у компанії з продажу побутової техніки Sulpak. Зараз він управляє 27-ма точками продажу із загальним штатом у більш ніж 500 співробітників. Рітейлом займається з 2014 року.

Тетяна Починок 12 років працює у сфері HR, з них 5 років у компанії «ЛК-ТРАНС», де займає посаду HR-директора мережі продуктових маркетів «ЛотОК». Корпорація налічує 98 торгівельних точок у Києві, Київській та Хмельницькій областях, де задіяно понад тисячі співробітників.

 

 

Які ваші особисті методи боротьби із плинністю кадрів?

Тетяна: Ми проходили через різні періоди, що пов’язані з проблематикою плинності. Зараз же переконані, що з нею боротися не треба. Набагато ефективніше попереджати плинність, впроваджуючи програми заохочення, мотивації. Залучати співробітників до участі в нових проєктах особистого розвитку. Намагаємося вдосконалювати систему навчання, запрошуючи фахівців ззовні. Не буває єдиного універсального рішення для всіх – тому ми продовжуємо створювати цікаві моделі роботи з персоналом.

Юрій: Для цього ми працюємо не тільки над зовнішнім клієнтом – покупцем, а й над внутрішнім – персоналом. Порадами, діалогом, увагою. Як правило, найефективнішим способом є тет-а-тет бесіда.

Я щотижня зустрічаюся з першою лінією керівників і обговорюю результати роботи.

Завжди рекомендую співробітникам займатися самоаналізом. А саме – оцінювати свій досвід, зберігати і розвивати сильні сторони для ефективної роботи. І шукати відповіді на запитання – з чим пов’язаний успіх? Що потрібно повторити, щоб наступного разу не зганьбитися?

Найгірше б’є по персоналу, коли від них багато чого вимагають, але не дають зрозуміти, чого саме. Ймовірно, працівник взагалі не захоче розбиратися, а відразу ж подасть на звільнення. Люди приходять в компанію, а йдуть від керівника. Завжди потрібно працювати індивідуально. Цікавитися, чим ми можемо допомогти, що роз’яснити.

Таким чином, за четвертий квартал 2019 року, коли починається сезон високих продажів, плинність у нашій мережі знизилася на 11,6%. А за жовтень 2019-го вона впала до 31% щодо 2018-го.

Наскільки важлива увага до віку співробітника у роботі директора по персоналу? Чи є відмінності між вашою комунікацією з 20-річним працівником та 35-річним?

Тетяна: При формуванні команд варто звертати увагу на вік співробітника, але це не визначальний критерій. Середній вік співробітника компанії «ЛотОК» 27-53 роки. Саме в цьому періоді людина серйозніше ставиться до життя, має зону відповідальності. Ми активно залучаємо молодь та декларуємо політику «кар’єрного зростання». Тому в нас адміністратором магазину можуть бути і 25-річні співробітники. Такі сьогодні реалії – молодь гнучка до змін, швидко засвоює нову інформацію.

Я переконана, що кожна людина народжується з величезним потенціалом, але три складові заважають його розкрити – страх, лінь та комплекси. Хтось ще на початку життєвого шляху розуміє, до чого має хист, але це рідкість. Тому одне з наших завдань – створення сприятливого середовища для особистого розвитку, враховуючи вік співробітника. Ми підтримуємо «політику відкритих дверей», коли працівник може особисто поспілкуватися з топ-менеджером чи навіть засновником компанії – поділитися думками, щось запропонувати. Така безпосередність, дає можливість отримувати правдиву інформацію з першоджерел. Подібне ставлення трансформується і на відношення до зовнішніх клієнтів – покупців, постачальників.

Юрій: Кожному керівникові важливо розуміти особливості віку, типи мотивації, які з часом змінюються. Це допоможе збудувати довірливі відносини і допомогти в досягненні загальних цілей. Молоді люди, як правило, не мають зони відповідальності. Сьогодні тут – завтра там. Навіть амбітні хлопці не до кінця розуміють, чого хочуть. «Портрет» молодого співробітника виглядає так – студент, який тільки отримав диплом, намагається спробувати себе в різних сферах. Влаштовується на роботу, яка сподобалася на початковому етапі. Часто має завищені очікування від компанії, швидко розчаровується. Але якщо його зацікавити, то реальність здатна перевершити всі очікування. У молодих людей немає проблеми нестачі часу, вони схильні повністю віддаватися цікавій роботі. Навіть тій, яка вимагає значних моральних та фізичних ресурсів. Двадцятирічні можуть працювати не стільки заради грошей, скільки заради визнання, приналежності до керівних посад, пункту в резюме.

Від тридцяти років з’являються зобов’язання – кредити, сім’я. На таку людину можна покластися з більшою впевненістю. Він навряд чи покине компанію без достатніх підстав, адже потребує стабільності. Відповідно – у співробітників за 30 кращі результати в якості і своєчасності роботи. Але є і зворотна сторона – у них залишається менше часу на придбання навичок і знань, тому виникають труднощі з адаптацією до нових обов’язків або посади.

Середній вік співробітника нашої компанії складає 28 років, при середньому стажі в 25 місяців. Наймолодші люди, як правило, працюють продавцями-консультантами. У них середній показник – 24 роки і стаж 17 місяців.

Що змінилося у діяльності магазину та його співробітників в умовах пандемії?

Тетяна: Ми переорієнтували офіс на гнучкі графіки та віддалену роботу. Основна частина наших співробітників – працівники магазинів, тому зосередили увагу на забезпечені їх засобами індивідуального захисту. Зараз проводимо абсолютно усі заходи щодо дотримання санітарно-епідеміологічних рекомендацій МОЗ України. Компенсуємо проходження тестування на СОVID-19. В умовах «жорсткого карантину» забезпечували повну компенсацію проїзду співробітникам. Звичайно, що все це спровокувало неабияке фінансове навантаження на бізнес, але ми впоралися. Та ще й відкрили 7 нових магазинів у Києві та області, створили нові робочі місця. Особливо приємно та зворушливо було бачити як в особистих групах співробітники обмінювалися словами підтримки, подяки один одному. Керівництво також долучалося зі зверненнями та вдячністю за внесок кожного працівника.

Юрій: Ми переформатували точки роздрібної торгівлі в онлайн-службу з доставкою. У наших співробітників не було навичок роботи в цій сфері, але деякі з них змогли швидко пристосуватися до нових умов і приступити до виконання завдань. Саме вони забезпечили прибуток компанії і змогли заробити пристойні гроші в умовах кризи. Бо головний маркер цінного співробітника – його адаптивність, вміння пристосовуватися до нових умов.

Чи бачите ви сенс у робочому кредо керівника? Що для вас – індивідуальний стиль управління?

Тетяна: У кожної людини має бути свій стиль у всьому. Переконана, якщо твої пропозиції знаходять підтримку колег, виникає довіра. «Хімія», що з’являється між керівником та підлеглим і є запорукою результату.

Це ж стосується і бізнесу. Усі конкурують за споживача. Світові тренди такі, що пропозиція давно перевищила попит. Усі намагаються дати щось ексклюзивне – тому перемагає той, кому повірили.

Юрій: Управлінець повинен ділитися зі співробітниками особистим досвідом і уявленням про бізнес. Я виділив загальні аспекти, які вкажуть співробітнику шлях до розв’язання будь-якої задачі. Спілкуйся з кращими у своїй справі. Будь чесним. Хочеш інший результат – міняй дії.

Професійне кредо, стиль управління і картина світу керівника – це те, що впливає на робочу атмосферу і створює простір, в якому існують співробітники. Моя власна філософія полягає у правилі «ми не шукаємо причину, ми шукаємо можливості». Працівники це знають, і спираються на схожі принципи.

НАПИСАТИ ВІДПОВІДЬ