Чем отличается ритейл-менеджмент в Украине и Казахстане?

0
587

Проблема текучести кадров, работа в условиях пандемии, возрастные особенности сотрудников, рабочее кредо. Эти вопросы мы обсудили с двумя специалистами по управлению персоналом в ритейле — Татьяной Починок и Юрием Голотюком.

И он, и она родились в Украине и служат руководителями по работе с персоналом в сети супермаркетов. Вот только Юрий Голотюк уже 6 лет живет в Казахстане и занимает должность регионального директора в компании по продаже бытовой техники Sulpak. Сейчас он управляет 27-ю точками продаж с общим штатом в более чем 500 сотрудников. Ритейлом занимается с 2014 года.

Татьяна Починок 12 лет работает в сфере HR, из них 5 лет в компании «ЛК-ТРАНС», где занимает должность HR-директора сети продуктовых маркетов «ЛотОК». Корпорация насчитывает 98 торговых точек в Киеве, Киевской и Хмельницкой областях, где задействовано более тысячи сотрудников.

Ваши личные методы борьбы с текучестью кадров?

Татьяна: Мы проходили через разные периоды, связанные с проблематикой текучести. Сейчас же убеждены, что с текучестью не надо бороться. Гораздо эффективнее предупреждать ее, внедряя программы поощрения, мотивации. Привлекать сотрудников к участию в новых проектах личного развития. Стараемся совершенствовать систему обучения, приглашая специалистов извне. Не бывает единого универсального решения для всех — поэтому мы продолжаем создавать интересные модели работы с персоналом.

Юрий: Для этого мы работаем не только над внешним клиентом — покупателем, но и над внутренним — персоналом. Советами, диалогом, внимания. Как правило, самым эффективным способом является тет-а-тет беседа.

Я каждую неделю встречаюсь с первой линией руководителей и обсуждаю результаты работы.

Всегда рекомендую сотрудникам заниматься самоанализом. А именно — оценивать свой опыт, сохранять и развивать сильные стороны для эффективной работы. И задаваться вопросом — с чем связан успех? Что нужно повторить, чтобы в следующий раз не опозориться?

Сильнее всего бьет по персоналу, когда от них много чего требуют, но не дают понять, чего именно. Вероятно, работник вообще не захочет разбираться, а сразу же подаст на увольнение. Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Всегда нужно работать индивидуально. Интересоваться, чем мы можем помочь, что разъяснить.

Таким образом, за четвертый квартал 2019 года, когда начинается сезон высоких продаж, текучесть в нашей сети снизилась на 11,6%. А за октябрь 2019-му она упала до 31% по сравнению с 2018-м.

Насколько важно внимание к возрасту сотрудника в работе директора по персоналу? Есть ли различия между вашей коммуникацией с 20-летним работником и 35-летним?

Татьяна: При формировании команд стоит обращать внимание на возраст сотрудника, но это не определяющий критерий. Средний возраст сотрудника компании «ЛотОК» 27-53 года. Именно в этом периоде человек серьезно относится к жизни, имеет зону ответственности. Мы активно привлекаем молодежь и декларируем политику «карьерного роста». Поэтому у нас администратором магазина могут быть и 25-летние сотрудники. Такие сегодня реалии — молодежь гибкая к изменениям, быстро усваивает новую информацию.

Я убеждена, что каждый человек рождается с огромным потенциалом, но три составляющие мешают его раскрыть. Страх, лень и комплексы. Кто-то еще в начале жизненного пути понимает, к чему имеет талант, но это редкость. Поэтому одна из наших задач — создание благоприятной среды для личного развития, учитывая возраст сотрудника. Мы поддерживаем «политику открытых дверей», когда работник может лично пообщаться с топ-менеджером или учредителями компании. Поделиться мыслями, что-то предложить. Такая непосредственность, дает возможность получать правдивую информацию из первоисточников. Подобное отношение трансформируется и на внешних клиентов — покупателей, поставщиков.

Юрий: Каждому руководителю важно понимать особенности возраста, типа мотивации, которые со временем меняются. Это поможет построить доверительные отношения и помочь в достижении общих целей. Молодые люди, как правило, не имеют зоны ответственности. Сегодня здесь — завтра там. Даже амбициозные ребята не до конца понимают, чего хотят. «Портрет» молодого сотрудника выглядит так — студент, который только получил диплом, пытается попробовать себя в разных сферах. Устраивается на работу, которая понравилась на начальном этапе. Часто имеет завышенные ожидания от компании, быстро разочаровывается. Но если его заинтересовать, то реальность способна превзойти все ожидания. У молодых людей нет проблемы нехватки времени, они склонны полностью отдаваться интересной работе. Даже той, которая требует значительных моральных и физических ресурсов. Двадцатилетние могут работать не столько ради денег, сколько ради признания принадлежности к руководящим должностям, пункта в резюме.

От тридцати лет появляются обязательства — кредиты, семья. На такого человека можно положиться с большей уверенностью. Он вряд ли покинет компанию без достаточных оснований, поскольку требует стабильности. Соответственно — у сотрудников за 30 лучшие результаты в качестве и своевременности работы. Но есть и обратная сторона — у них остается меньше времени на приобретение навыков и знаний, поэтому возникают трудности с адаптацией к новым обязанностям или должности.

Средний возраст сотрудника нашей компании составляет 28 лет, при среднем стаже в 25 месяцев. Молодые люди, как правило, работают продавцами-консультантами. У них средний показатель — 24 года и стаж 17 месяцев.

Что изменилось в деятельности магазина и его сотрудников в условиях пандемии?

Татьяна: Мы переориентировали офис на гибкие графики и удаленную работу. Основная часть наших сотрудников — работники магазинов, поэтому сосредоточили внимание на обеспечение их средствами индивидуальной защиты. Сейчас проводим абсолютно все меры по соблюдению санитарно-эпидемиологических рекомендаций МОЗ Украины. Компенсируем прохождения тестирования на СОVID-19. В условиях «жесткого карантина» обеспечивали полную компенсацию проезда сотрудникам. Конечно, все это спровоцировало большое финансовую нагрузку на бизнес, но мы справились. Да еще и открыли 7 новых магазинов в Киеве и области, создали новые рабочие места. Особенно приятно и трогательно было видеть как в личных группах сотрудники обменивались словами поддержки, благодарности друг другу. Руководство также присоединялось с обращениями и благодарностью за вклад.

Юрий: Мы переформатировали точки розничной торговли в онлайн-службу с доставкой. У наших сотрудников не было навыков работы в этой сфере, но некоторые из них смогли быстро приспособиться к новым условиям и приступить к выполнению задач. Именно они обеспечили прибыль компании и смогли заработать приличные деньги в условиях кризиса. Потому что главный маркер ценного сотрудника — его адаптивность, умение приспосабливаться к новым условиям.

 

Видите ли вы смысл в рабочем кредо руководителя? Что для вас — индивидуальный стиль управления?

Татьяна: У каждого человека должен быть свой стиль во всем. Уверена, если твои предложения находят поддержку коллег, возникает доверие. «Химия», что появляется между руководителем и подчиненным и является залогом результата.

Это же касается и бизнеса. Все конкурируют за потребителя. Мировые тренды таковы, что предложение давно превысило спрос. Все пытаются дать что-то эксклюзивное — поэтому побеждает тот, кому поверили.

Юрий: Управленец должен делиться с сотрудниками личным опытом и представлением о бизнесе. Я выделил общие аспекты, которые укажут сотруднику путь к решению любой задачи. Общайся с лучшими в своем деле. Будь честным. Хочешь другой результат — меняй действия.

Профессиональное кредо, стиль управления и картина мира руководителя — это то, что влияет на рабочую атмосферу и создает пространство, в котором существуют сотрудники. Моя собственная философия заключается в правиле «мы не ищем причину, мы ищем возможности». Работники это знают, и опираются на схожие принципы.

НАПИСАТИ ВІДПОВІДЬ